8 formas de usar a inovação para educar na empresa

Em um mercado cada vez mais competitivo, a palavrinha “inovação” parece ter ganho status de solução para todos os problemas: reposiciona o produto no mercado, cria necessidades que antes nem existiam, faz aumentar vendas, deixa funcionários e clientes mais satisfeitos. Mas, para muito além da retórica, a criação de ambientes e produtos inovadores demanda o desenvolvimento de uma cultura de inovação entre as pessoas que participam da empresa. Em recente artigo da Fast Company, Soren Kaplan, autor do bestseller Leapfrogging e consultor na área de negócios, trouxe uma lista de seis formas de criar tal cultura. O Porvir convidou o especialista em inovação Fabio Serconek, do Projeto 27 para comentar esses pontos a partir da realidade brasileira e relacioná-los com processos educacionais das organizações.

“Os empregos mais bem pagos hoje não existiam há dez anos. Como a mudança é constante, os profissionais precisam se renovar e desenvolver novas habilidades, que não aprenderam na universidade. Por isso os processos de inovação e educação são tão próximos”, afirma Serconek, engenheiro que acaba de completar um mestrado em inovação em duas universidades europeias, na escocesa Strathclyde e na alemã TUHH (Technische Universität Hamburg Harburg).

A adoção de processos inovadores, defende Serconek, traz um ciclo de benefícios e beneficiados. Com eles, ganha o empregador, que aumenta suas chances de oferecer produtos e serviços diferenciados e aumentar seu lucro, ganha o empregado, que tem a oportunidade de desenvolver habilidades úteis no cotidiano profissional, e ganha o cliente, que tem acesso a um produto de melhor qualidade.

Mas, para tanto, algumas dicas podem ser úteis. Confira a seguir a lista elaborada por Kaplan e complementada por Serconek. Mas atenção: “Essas diretrizes devem ser adaptadas para o caso de cada empresa. Não podem ser uma solução ctrl+c e ctrl+v”.

1. Ser intencional na vontade de inovar

A preocupação com a inovação, afirma Kaplan, deve ser intencional. O autor cita as visões e missões das empresas, que normalmente pregam que a instituição deva procurar ser a melhor na oferta de algum produto ou serviço. Para ele, objetivos genéricos como esses até impulsionam vendas, mas pouco promovem a criatividade. “Talvez a pior coisa que uma empresa possa fazer é mandar que seus funcionários sejam inovadores, sem oferecer nenhum tipo de suporte”.

Já para Serconek, ter uma visão limitada sobre a inovação limita a inovação. Assim, propor a solução de um problema sem indicar caminhos para isso pode ser útil. “Deve-se indicar o intuito, mas não dar o caminho. Desta maneira, criamos um espaço para inovações disruptivas e permitimos que as pessoas pensem fora da caixa”, diz ele.

2. Criar estrutura para o tempo não estruturado

De acordo com Kaplan, para a inovação ocorrer, é preciso tempo. “As pessoas ficam tão preocupadas em apagar pequenos incêndios e cumprir metas de curto prazo que não conseguem pensar sobre o futuro”, diz ele, citando o exemplo de de marcas como a 3M e o Google, que liberam cerca de 10% do tempo de seus funcionários para que eles experimentem novas ideias. Outra empresa citada pelo autor, a desenvolvedora de softwares Atlassian estimula seus empregados a tirar dias para trabalhar em qualquer problema que queiram, com uma condição: entregar algum produto depois do período de folga.

“É preciso dar tempo para as pessoas refletirem. Em empresas pequenas, talvez não seja economicamente viável liberar 10% do tempo dos funcionários, mas cada uma deve encontrar suas formas de promover esses momentos”, diz o especialista brasileiro.

3. Oferecer ferramentas

Kaplan sugere que os processos criativos da empresa recebam o suporte de técnicas específicas, com todo o cuidado de não limitar nem impedir o livre desenvolvimento da criatividade. “Existem inúmeras ferramentas para auxiliar nas várias etapas do processo de inovação. É importante que as pessoas saibam utilizá-las bem”, concorda Serconek. Uma das formas citadas pelo brasileiro é o uso do chamado “funil de inovação” (mais detalhes do método aqui ), que é dividido tipicamente em seis etapas: avaliação de oportunidade, ideação baseada em insights, conceituação, avaliação e benchmarking, decisão de ir ou não em frente e lançamento.

4. Medir o que importa

 

Peter Drucker, um dos grandes gurus da administracão de empresas, uma vez disse: “o que é medido melhora”. O problema é que medir inovações é algo complexo e, muitas vezes subjetivo. “Primeiro, você precisa descobrir o que medir. Bem no início, o Facebook media a frequência com que seus usuários voltavam à rede. Tudo que eles faziam era focado em melhorar essa métrica simples. OpenTable, o serviço de reservas de restaurante, se dedicou a duas métricas que os ajudaram a ser líderes de mercado: aumentar o número de restaurantes na sua rede e o número de clientes fazendo reserva”, afirmou Kaplan.

Serkonek concorda que a mensuração de inovações é difícil, especialmente no Brasil, onde a cultura da avaliação é fraca. “O que vamos medir? O número de ideias por minuto? Se fosse assim, poderiam aparecer ideias que não servem de nada”, diz ele. Por isso, completa, a inovação deve ser medida de forma indireta, com alguns indicadores diferentes: o percentual do faturamento relativo a produtos lançados nos últimos dois anos ou número de patentes.

5. Recompensar

De acordo com Kaplan, as empresas devem adotar estratégias de recompensas formais e informais, com especial destaque para o segundo tipo. O especialista cita o exemplo do grupo Colgate-Palmolive’s Global R&D, que começou uma “economia de reconhecimento” ao distribuir moedas de madeira a colegas que contribuíram para seus projetos. Pelo sistema, as pessoas não podem acumular moedas. “É uma ideia divertida e válida; esse reconhecimento informal encoraja um espírito coletivo e ajuda a promover um movimento de novas ideias”, afirma.

“O que as recompensas trazem é um ambiente propício para que as pessoas participem dos projetos uns dos outros, facilitando a colaboração e o compartilhamento”, diz Serkonek.

6. Adotar símbolos

Símbolos representam os valores fundamentais de uma organização, e eles vêm em muitas formas, afirma Kaplan: declarações de valores organizacionais, prêmios, histórias de sucesso, cartazes nos corredores, frases, e até moedas de madeira. “Experiências tristes servem como folclore e moldam a mentalidade e o comportamento dos empregados”, afirma.

Serkonek aponta como uma tendência o uso de contação de histórias (storytelling) para transmitir os valores da empresa e criar uma cultura de inovação. “É uma estratégia antiga que vem sendo usada nas empresas ultimamente. Afinal, você se lembra melhor de uma história do que de uma apresentação de PorwePoint”, diz.

7. Celebrar o erro

Além dos pontos levantados por Kaplan, Serkonek chama a atenção para uma necessidade maior no Brasil do que nos EUA: a cultura de valorização do erro. “No Vale do Silício, errar é visto como parte do aprendizado. Aqui, se você errou, muitas vezes você é tido como incompetente”, afirma o brasileiro. Essa necessidade já foi apontada no Porvir por alguns especialistas, dentre eles o futurologista Michel Zappa. “Quem toma riscos, hora ou outra falha. Em um ambiente onde não se pode errar, não se pode tomar riscos. Onde riscos não são tomados, não ha inovação”, completa ele.

8. Estímulo à diversidade

Um ambiente propício à inovação, afirma Serkonek, é aquele em que há “choque de ideias”. “Pessoas de várias experiências e especialidades devem estar presentes no processo de criação”, defende o brasileiro. Mas esses momentos de criação devem estar estruturados (vide dica 3) para produzir resultados. Outro ponto de estímulo à diversidade, completa, está na possibilidade de que trocas ocorram em qualquer direção dentro da empresa, seja entre pares, entre chefes e subordinados, entre pessoas de áreas muito distintas.

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